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“贏家通吃”PK“平臺共贏” |
| 發(fā)布時間：2017/12/22 |
2016年伊始，《紐約客》網(wǎng)站上登出了一篇由美國科技博客Gigaom的創(chuàng)始人奧姆·馬利克發(fā)表的文章，文章中有這樣一段話：“在傳統(tǒng)行業(yè)里，可口可樂不會淘汰百事可樂，豐田也不會扼殺本田；但在今天這個互聯(lián)網(wǎng)無處不在的世界里，科技行業(yè)已經(jīng)邁人‘贏家通吃’的時代?！?br />
從馬利克的這段話中我們可以十分明確地感覺到，在互聯(lián)網(wǎng)平臺競爭中，卷板機(jī)企業(yè)與卷板機(jī)企業(yè)之間的競爭蘊(yùn)含著一種“贏家通吃”的本質(zhì)。所謂“贏家通吃”，就是指卷板機(jī)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)平臺上進(jìn)行激烈的競爭，最終的勝利者將占有絕大部分的市場份額，而失利者則在市場中被淘汰。反過來思考，之所以出現(xiàn)“贏家通吃”的現(xiàn)象，其實(shí)還是基于互聯(lián)網(wǎng)時代信息傳播和處理速度突飛猛進(jìn)，因此那些獨(dú)具慧眼、能夠在互聯(lián)網(wǎng)時代運(yùn)籌帷幄的卷板機(jī)企業(yè)所獲得的籌碼越來越多，最終將他人從利益空間中一點(diǎn)點(diǎn)擠出去。
是“贏家通吃”專享獨(dú)食的做法能夠取勝，還是“平臺共贏”的經(jīng)濟(jì)共享更有優(yōu)越性呢?
1．贏家通吃
“贏家通吃”的可能性決定了平臺競爭的激烈程度，在平臺產(chǎn)業(yè)中，能夠滿足以下三點(diǎn)，并且程度越高，則“贏家通吃”的壟斷現(xiàn)象出現(xiàn)的可能性就越大。
(1)高度的跨邊網(wǎng)絡(luò)
(2)高度的同邊網(wǎng)絡(luò)
(3)高度的轉(zhuǎn)換成本
平臺商業(yè)模式之所以能夠長期存在，是因?yàn)樗拇嬖诰哂幸欢ǖ囊饬x，一是為了抓住多邊市場的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，二是滿足不同群體之間的需求。平臺并不像有的人想象得那樣，是中介渠道，而是能夠吸引更多的合作伙伴以及客戶，從而開啟多邊市場之間從未發(fā)掘的動能，并基于各方合作伙伴、客戶等形成一個龐大而復(fù)雜的生態(tài)圈，互聯(lián)網(wǎng)、線下實(shí)體店、手機(jī)終端客戶都是平臺生態(tài)圈的業(yè)務(wù)對象。然而，高度發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)則成為使用者入駐平臺的原動力，從而推動了卷板機(jī)企業(yè)在平臺市場中的占有率，并最后形成了獨(dú)霸的局面。
跨邊和同邊其實(shí)是網(wǎng)絡(luò)外部效應(yīng)中的兩個部分?！翱邕吘W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”是任何網(wǎng)絡(luò)平臺建立的前提，連邊市場的用戶通過互相暇引，并曩終在平臺上達(dá)成交曩。“兩邊嘲絡(luò)效應(yīng)”實(shí)際上是萊單一市場的用戶數(shù)量越多，為彼此豢來的價值也就越大?！稗D(zhuǎn)換成本”是防止用戶輕易脫離所處生態(tài)圈、前往競爭對手生態(tài)疊的防線。因此，這3個條件越高，該卷板機(jī)企業(yè)或產(chǎn)業(yè)能夠形成平臺獨(dú)霸的可能性則越大，最終形成壟斷；反之，當(dāng)這3個條件都低時，則整個市場份額都被大家分享。
但是，送3個條件僅僅是前提，關(guān)鍵一點(diǎn)還要取決于卷板機(jī)企業(yè)是否有能夠“通吃”齙資本。在這里我們先看一個能夠做到“通吃”的例子。
大概在八九年前，MSN作為社交工具，其用戶數(shù)量猛增，使得MsN一度成為當(dāng)時最熱的并幾乎成為白領(lǐng)專屬的交流IF_具。但是，在之后的短短幾年時鬮，騰訊一躍而上，不但OO成為最主要的社交工具，并且還研發(fā)了最具人性化的微信，讓騰訊的身影無處不在。與此同時，MSN則成為中國社交工具領(lǐng)域中的過去式。可以說，騰訊的成功在于利用了印時通信，再加上騰訊巧借“關(guān)系網(wǎng)”實(shí)現(xiàn)了當(dāng)前的壟斷局面。之后，阿里巴巴推出了陌陌和 Tango，希望能夠打敗騰訊取勝。但是騰訊早已鋪設(shè)好的這張人際關(guān)系網(wǎng)并不是一朝一夕可以打破的，就當(dāng)前的情形來看，阿里巴巴的希望要落空了。
誠然，騰訊“通吃”取得了成功，我們經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，那些但凡能夠在某一領(lǐng)域中占據(jù)單極的卷板機(jī)企業(yè)，都擁有能夠打敗對手，但又讓競爭對手很難復(fù)制的絕對優(yōu)勢，這樣才能形成“贏家通吃”的局面。由此看來，能夠?qū)崿F(xiàn)“贏家通吃”的卷板機(jī)企業(yè)必須有獨(dú)創(chuàng)的殺手锏，才能最終取勝。而那些平平庸庸、不能在細(xì)分領(lǐng)域的核心競爭力上取得絕對優(yōu)勢的卷板機(jī)企業(yè)，則與“贏家通吃”無緣。
2．平臺共贏
當(dāng)前，我國諸多互聯(lián)網(wǎng)卷板機(jī)企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)開放性的平臺共贏戰(zhàn)略，在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上共享入口、數(shù)據(jù)、用戶資源等，以吸引更多的業(yè)界主體加入。這種平臺共贏戰(zhàn)略在增加了互聯(lián)網(wǎng)卷板機(jī)企業(yè)自身黏性的同時，也將網(wǎng)絡(luò)外部優(yōu)勢發(fā)揮到了極致?；ヂ?lián)網(wǎng)卷板機(jī)企業(yè)開放平臺的發(fā)展實(shí)現(xiàn)“平臺共贏”，主要依托以下幾種路徑來實(shí)現(xiàn)。
(1)利用核心軟件、硬件能力，實(shí)現(xiàn)軟硬件向應(yīng)用層拓展。對于這一點(diǎn)，小米最有發(fā)言權(quán)?！∶纂m然與其他老牌手機(jī)相比，起步晚，但是通過眾包的方式實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品生產(chǎn)與內(nèi)容服務(wù)的一體化，在手機(jī)行業(yè)內(nèi)以最快的速度實(shí)現(xiàn)從崛起到擴(kuò)張。
(2)借助強(qiáng)大的基礎(chǔ)建設(shè)實(shí)力，打造云服務(wù)平臺。如阿里巴巴就具有實(shí)力雄厚的基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)施。如今，在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴已經(jīng)全面打造了開放的云計(jì)算服務(wù)平臺，也成為當(dāng)前全球領(lǐng)先的云計(jì)算服務(wù)平臺。
(3)借助強(qiáng)勢應(yīng)用，打造應(yīng)用平臺。在這一點(diǎn)上，騰訊是當(dāng)之無愧的典型案例。騰訊憑借微信公眾號形成了以即時通信為基礎(chǔ)的，集微商、媒體等于一體的應(yīng)用平臺。如騰訊幫助數(shù)百萬開發(fā)者實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)夢想，并且支持上千萬的創(chuàng)業(yè)者實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。
(4)基于行業(yè)優(yōu)勢主動進(jìn)行轉(zhuǎn)型，打造跨界融合平臺。如易到用車聯(lián)合奇瑞汽車、博泰集團(tuán)共同成立了合資公司——易奇泰行。三方在合資的基礎(chǔ)上打造了互聯(lián)網(wǎng)智能共享平臺，在此平臺上啟動互聯(lián)網(wǎng)智能共享汽車計(jì)劃，“抒造了全球第一款全新跨界、全新理念、全新商業(yè)模式的智能電動汽車。就當(dāng)前的情形來看，互聯(lián)網(wǎng)卷板機(jī)企業(yè)的“平臺共贏”戰(zhàn)略已經(jīng)很大程度上具備了顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式的能力，甚至還可以在當(dāng)前的基礎(chǔ)上釋放出更具革命翻蚴勺威力，進(jìn)而推翻當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改變整個社會行為。由此可見，“平臺共贏”優(yōu)于“贏家通吃”。
但是，值得注意的是，并不是所有的卷板機(jī)行業(yè)都適合“平臺共贏”。如機(jī)械行業(yè)，由于其領(lǐng)域的細(xì)分性和專業(yè)性特點(diǎn)，決定了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的分散性，這樣就不便于卷板機(jī)企業(yè)之間借助曩聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)“平臺共贏”。把握機(jī)會能力、變現(xiàn)能力和創(chuàng)新能力 |
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